Михаил Меркулов, CEO Arricano, принял участие в заседании клуба CEO2HRD

9 августа 2016 года Михаил Меркулов, CEO Arricano Real Estate plc, принял участие в заседании Клуба «CEO2HRD» (генеральные менеджеры для директоров по персоналу). Задача Клуба – создать пространство нетворкинга для первых лиц компаний и HR-директоров крупных компаний, где они будут обмениваться идеями, опытом, кейсами, подходами в создании функциональных команд в компаниях и организациях для реализации бизнес-целей.

Инициатором клубных встреч стала международная компания Amrop – мировой лидер по подбору руководителей высшего звена, которая представлена в 54 странах, и занимает 1 место в мире по географическому покрытию и 6 место по продажам в мире. Партнер украинского офиса компании Алекс Дайрабеков отмечает, что компания Amrop осознает важность общения генеральных и HR-директоров крупных компаний, ведь прямое и глубокое общение «без галстуков» растит стандарты коммуникаций управленческого звена, позволяет проработать актуальный вопрос в глубину,  формировать тренды и глобальное партнерство, учитывая контекст страны.

Встреча с Михаилом Меркуловым - это второе заседание Клуба в этом году. Всего запланировано 4 встречи в год.

Участники Клуба отметили, что такое общение позволяет не только обмениваться опытом, формировать бизнес-среду и социальную среду, но и обогащает практическим опытом всех участников клуба.

10 HR - лайфхаков от Михаила Меркулова, СЕО Arricano  

1. Когда ты управляешь компанией в ситуации кризис,  решать задачи развития бизнеса может управленческий спецназ.

В Arricano селекция персонала идет с использованием трехэтапного собеседования, на котором у кандидата смотрят три параметра IQ+EQ+VQ. Если коротко,

IQ – это все, что связано с функционалом, собеседование проводит предметный специалист;

EQ – способность взаимодействовать, строить отношения, собеседование проводит руководитель отдела/департамента;

VQ – природное качество -  воля к жизни, коэффициент жизненной энергии, способность внедрять изменения,  собеседование проводит CEO. Первые два качества известные, третье – менее популярное. Автор термина «VQ - vitality quotient» Paul George Claudel в книге «The Project To Live» предлагает достаточно простой опросник, чтобы проверить VQ.

2. Есть два подхода к персоналу в бизнесе: каждый человек - винтик, незаменимых людей нет. И второй: Каждый сотрудник – супермен и его потеря болезненна для организации. Преимущество второго подхода – бОльший шанс организации выжить в объемных социально-экономических кризисах.

В Arricano сейчас работает вторая модель, где каждая единица равна троим. Это управленческий спецназ, который способен решать задачи другого уровня. И этому не учат в бизнес-школах.

3. Смена парадигмы взаимодействия в организациях с иерархической на партнерскую, демократическую,– стратегия долгосрочная и процесс трудоемкий. К изменению подходов к деятельности готовы будут не все.

Михаил Меркулов считает, что брать с рынка лучших профессионалов экономически выгодно. Качественные специалисты хотят расти и развиваться, они способны делать прорывы, они способны держать высокий темп. Они стоят в 2 раза больше, но работают в 3 раза лучше.

4. Если организация развивается, регулярный пересмотр функционала на соответствие его стратегии развития дает возможность избавиться от баласта и проявить недостающие процессы и функции.

В Arricano за 2 года количество персонала уменьшилось  более, чем на 30%, а показатели операционной прибыли по результатам 2015 года выросли на 25%, в том числе за счет ротации персонала, который осуществлялся по 2 признакам – по профессиональным результатам и реализации корпоративной стратегии.

5. Очеловечивать взаимоотношения – ресурсно для бизнеса. Когда сотрудники друг друга не знают – это тормозит коммуникацию и, в результате, тормозит бизнес-процессы.

В Arricano к новогоднему корпоративу в 2015 году была подготовлена презентация об увлечениях  сотрудников, о каждом человеке – 1 слайд. Весь вечер, прокручиваясь на экранах мониторов, она знакомила между собой и людей, которые рядом проработали не 1 год, и новичков. Многим фактам друг о друге присутствующие были удивлены. 

6. Если у человека мощное хобби – в бизнесе он демонстрирует лучшие результаты, чем сотрудник без хобби.

7. Сотрудникам важно быть вовлеченными в процесс изменений, необходимо быть нужными и причастными к развитию организации.

В конце 2014 года Михаил Меркулов написал письмо всем сотрудникам с просьбой в течение месяца предложить идеи, что нужно изменить в компании. Каждая принятая в реализацию идея получала приз – 100 грн. В результате сотрудниками было предложено  212 идей, 119 из которых приняты в работу. По результатам 1 года уже внедрены или в процессе реализации – более 50% идей, остальные  - в программе реализации. Сотрудники знают тонкости и нюансы бизнеса, поэтому кроме идей для развития, такой прием дает качественный внутренний аудит. Сотрудники вовлечены, они видят свое влияние на развитие компании и отмечают внутреннюю коммуникацию другого уровня.

8. Виденье, миссия, стратегия развития компании могут быть созданы управленческой группой. К ценностям стоит подходить более персонализировано, потому что общие ценности для сотрудников создают опору для взаимодействия в реализации стратегии.

В создании ценностей в Arricano принимали участие все сотрудники, общими ценностями для компании стали те, которые совпали.

9. Изучение, что в бизнесе «бесит» ваших клиентов (внутренних клиентов -B2P, B2C, B2B), дает понимание, иногда неожиданное, что  маленькие шаги могут влиять на глобальные вопросы.

В Arricano по каждой из целевых групп – сотрудники, партнеры и гости ТРК - были приняты программы (около 10 шагов) по устранению раздражителей, в результате которых получился мультипликационный эффект и смена модели взаимодействия в сторону партнерства.

10. Если развитие драйвит CEO – оно в компании произойдет. Если CEO контролирует процесс внедрения изменений, изменения происходят. CEO запускает инновационные процессы. Участие CEO в проекте повышает статус и значимость проекта и вовлеченность сотрудников.

Михаил Меркулов проводит регулярные встречи «один-на-один»:

1 раз в год с представителями каждого отдела (без руководителей), на которых поднимаются самые острые вопросы персонала. По результатам встреч быстро! принимаются и воплощаются решения по улучшению ситуации.

1 раз в месяц с руководителями отделов/департаментов по корректировке бизнес-задач и приоритезации задач. Правило Парето работает и здесь.

И 11! Искра в глазах, желание решать сложные бизнес-задачи, интерес справиться с вызовом – зажигают.

Михаил Меркулов зажигает.